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华为内部批判任正非十宗罪:任正非为何多次被处罚?

时间:10-10/2019 04:04 | 点击次数:

2、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿;

3、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考;

4、不能把中庸之道用到极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协;

5、干部管理要风险和效率上追求平衡;

6、要重视专家,强化专家的价值;

7、反思海外经历适用的职务范围的问题;

8、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员;

9、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务;

10、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校。

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自我批判华为的鸡毛掸子

批评和自我批评,是毛泽东思想的核心内容,其强调的是惩前毖后、治病救人和团结—批评—团结的方针。批评和自我批评是一个整体,缺一不可,但作为领导者,对自己的批评是主要的。

华为将批评和自我批判,改为了批判和自我批判。

华为作为一个企业,为什么要强调自我批判呢?

任正非曾多次做了阐述,“我们提倡自我批判,但不压制批判。为什么不提倡批判,因为批判是批别人的,多数人掌握不了轻重,容易伤人。自我批判是自己批自己,多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子,但多打几次也会起到同样的效果。”

“一个人再伟大,如果没有自我批判能力,我相信你就无法进步,也就不会是一个成功者。”

“我们不要怕炮轰,要经得起批评,做得不对的就纠正,做得好的继续发扬。敢于自我批判,才有未来。”

“缺点与错误就是我们身上的渣子,去掉它,我们就能变成伟大的战士。”

“你们一定要炮轰。如果你们感受到公司在基础研究的体制、方法上还存在哪些问题,可以提出意见,我们会真心诚意地吸纳,一步步去认真改进,这样才能促进公司发展。就像《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见汇总》一样,贴在心声社区上直接炮轰我,我把错误揽到自己身上,‘我错了,我改’,才有改革的借口。又不用安抚什么人,改革力度又大,这就是炮轰自己的好处。”

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建设自我批判的机制和能力

自我批判,是华为内部建立的一种自我纠偏机制。华为典型的案例是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”。2000年9月1日,华为研发体系组织几千人参加“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”的自我批判大会,在大会上把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件,以及因此而救火产生的机票,用镜框装裱起来,作为“奖品”发给研发系统的几百名骨干。

同时,华为将自我批判当成一种能力来建设。华为对干部选拔的两个基本原则,一是要认同华为的核心价值观,二是具有自我批判的能力。

华为规定,没有自我批判能力的员工,不得再被提拔。上至总裁,下至主管、专家,凡是没有自我批判能力的干部,三年后一律免职。

华为的组织批判有多种形式,包括:民主生活会、MFP、心声社区、集体宣誓。

民主生活会,是华为坚持多年的自我批判方式,主要在中高管理层,频度是三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。

MFP(Manager Feedback Program,经理人反馈计划),既是领导力的一个管理工具,也是开展组织批判的一个方法,通过征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。

心声社区,是华为的内部网站,任正非称之为“罗马广场”,在这里,华为将很多的内部文件都予以公开,任何员工都可以对公司的各项政策和举措、部门的管理方法、管理干部的言行举止等提出批评,或展开辩论。

集体宣誓,开始于2007年,从部门,到片区,到高层,都有集体宣誓活动,主要是针对华为的“干部八条”。

【延伸阅读】

人力资源2.0总纲研讨班

对任总的批判意见

前 言

在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,在为期四天的学习中,各位公司管理者无论职级多高,都是普通学生,大家努力学习、积极畅所欲言,在其中开放性的讨论中,有一些是对任总的批判。任总一直倡导心胸开放,倡导批评与自我批评,大家才能这样畅所欲言,公司才能不断前进。蓝军/思想研究院在这里将其中部分对任总的原汁原味的批判意见汇总,表述不一定准确完整,仅供任总及公司各位高管参考。我们想强调的是,这里面不仅是对任总的批判,也是对我们所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥

大家都认为,任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想,比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等,是世界级创新,支撑了华为这么多年快速的发展,是华为核心竞争力所在。

但在人力资源具体政策的执行过程中,存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切,不敢从专业视角提出意见,不敢跟老板PK,没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法,在一开始提出方法时口头上也比较强势,但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法,若执行者深入分析后将利弊予以客观展示,任总其实是比较能客观分析与调整的,是能妥协的。

一些主管说,前2-3年级别猛涨,普遍通货膨胀,猛涨工资,限定期限压着涨,运动式涨,大家都知道有问题,但不涨不傻嘛,公司这样的政策经常变,是过了这个村就没有这个店。考核也非常机械化,海思的一些科学家因为比例问题必须打C,结果这些人离开公司,就被人家抢着聘为CTO,而且还做的不错。现在HR政策管得太细了,条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道,人人皆知,但HR基本是视而不见。为什么会导致这样的情况?我们的HR政策从来只有单向推行,没有系统的反馈、优化和修正,这是不符合管理的基本原则。这些我们都需要反思。

HR是个专业的活,HR固然需要战略的指导,但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用,但也要尊重专业性、尊重专家的力量,并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。

二、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿

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